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Risikokultur – ein wichtiger Aspekt in Ihrer Unternehmenssteuerung

Über die Etablierung einer angemessenen Risikokultur sollen die Identifizierung und der bewusste Umgang mit Risiken nachhaltig sichergestellt werden. Eine Risikokultur beeinflusst die Entscheidungen des Managements und der Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit und hat Auswirkungen auf die Risiken, die sie eingehen.

Vermeiden Sie unnötige Gefahrenherde

Ohne eine angemessene, institutsspezifische Risikokultur wird die eigene (Risiko-) Strategie unter Umständen unzureichend umgesetzt oder aber in Teilaspekten untergraben. Risiken werden dann möglicherweise außerhalb festgelegter Toleranzen oder sogar unbemerkt eingegangen. Im schlimmsten Fall kommt es zu finanziellen Schäden verbunden mit Reputationseinbußen. Gefahrenherde für eine solche Entwicklung könnten sein:

  • ein unangemessenes, passives oder unsensibles Verhalten einzelner Mitarbeiter hinsichtlich auftretender Risikosachverhalte,
  • Anhaltspunkte zu ungewünschten, riskanten Entwicklungen werden ignoriert oder verschwiegen,
  • Sachverhalte werden nicht kritisch bzw. offen genug gewürdigt und kommuniziert,
  • aufgrund fehlenden Verantwortungsbewusstseins oder fehlender organisatorischer Regelungen werden Risiken nicht zeitnah gemanaged.

Ihre Herausforderung: Risikokultur etablieren, aber richtig

Als Vorstand sind Sie verantwortlich, eine angemessene Risikokultur zu entwickeln, zu fördern und als integralen Bestandteil einer risikobewussten Unternehmensführung zu verankern. Über die Qualität der Risikokultur nimmt der Vorstand maßgeblich Einfluss auf die Güte des Chancen- und Risikomanagements seines Instituts.

Insofern ist zu begrüßen, dass dieser Aspekt seit der letzten MaRisk Novelle aufsichtlich stärker fokussiert wird. Danach sind bekanntlich vier Grundelemente institutsspezifisch wirksam auszuprägen (siehe Abbildung 1).

Eine passgenau entwickelte und wirksam implementierte Risikokultur wirkt sich positiv aus:

  • Die Mitarbeiter haben verinnerlicht, welchen Risikoappetit der Vorstand hat, welche Risiken in ihrem Institut vertretbar sind, welches Verhalten die Geschäftsleitung erwartet und welchen tieferen Sinn formell anmutende Vorgaben haben.
  • Die Kommunikation innerhalb des Instituts wird homogener, offener und konstruktiv-kritischer. Auch wird sie strukturierter, verständlicher und klarer.
  • Klare Zuständigkeiten und eine „lernende“ Fehlerkultur erhöhen die Verantwortungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter.
  • Arbeitsprozesse werden infolge gesteigerten Risikobewusstseins c.p. weniger anfällig respektive sicherer.

Die beispielhaft genannten Auswirkungen verdeutlichen skizzenhaft, wie lohnenswert ein persönliches Investment in die wirksame Ausprägung der Risikokultur sein kann.

Wirkungsvolle Integration in die eigene Institutssteuerung erforderlich

Die Risikokultur sollte in der schriftlich fixierten Ordnung systematisch eingebettet, verständlich und prüfungssicher ihren Niederschlag finden. Zudem sollten die Schnittstellen zwischen der Risikokultur, Risk Governance und der Risikotragfähigkeitssteuerung (Risikoappetit & Limitierung) in sich schlüssig und widerspruchsfrei sein (siehe Abbildung 2).

Erfolgsbestimmend wird jedoch sein, dass der durch die Risikokultur definierte Werte- und Handlungsrahmen institutsübergreifend verinnerlicht ist, handlungsbestimmend wirkt und agil vorgelebt wird. Als Vorstand eines Instituts ist es dabei Ihre zentrale Aufgabe,

  • ein klares, nachvollziehbares und verständliches Bekenntnis zu risikoangemessenem Verhalten zu geben,
  • einen transparenten und offenen Dialog zu risikorelevanten Fragen zu fördern,
  • die Mitarbeiter zu einer strikten Beachtung des Risikoappetits zu motivieren, 
  • und gleichzeitig auch das eigenverantwortliche Agieren der Mitarbeiter innerhalb ihrer Verantwortlichkeiten, selbst auch in ihnen unbekannten Situationen, zu motivieren.

Insofern bleibt die netzartig wirksame Verankerung der angesprochenen Elemente eine anspruchsvolle Führungsaufgabe der Vorstände und Führungskräfte, um mitunter gewünschte Perspektiven- und Mind-Set-Änderungen innerhalb der Risikosteuerung zu erwirken.

Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme und stehen Ihnen gerne unterstützend zur Seite.

Zum Autor Detlev Nitsche:

  • Selbständiger Unternehmensberater und zertifizierter European Business Coach
  • zuvor über 25 Jahre engagierter Aufbau und bereichsleitende Entwicklung von Gesamtbanksteuerungsbereichen im genossenschaftlichen Zentralbanksektor (1993 – 2003 SGZBank / GZ BANK / DZ BANK) und im Sparkassensektor (2003 – 2018: Bremer Landesbank / NORD/LB)
  • EMail: FMCNitsche@T-Online.de; Telefon: +491578-2 888 44 8
Referenzen
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„Alle Kollegen empfanden die zweitägige Schulung zum Thema OSPlus Produktadministration als gut investierte Zeit. Mein persönlicher Eindruck wurde dadurch bestätigt. Erste Ideen, wie wir die neuen Ansätze zum Einsatz bringen können, sprudelten bereits kurze Zeit danach. Alle Kollegen – auch die, die meinten sie wären nicht so betroffen oder sie wüssten schon alles – haben bisher "Unbekanntes" als wertvolle Hilfestellung erkannt. Insbesondere das Stöbern im lebenden System war eine Hilfe.“

Gabriele Sarnow, stellvertretende Leiterin Interne Revision der Sparkasse Celle

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„Seit über 10 Jahren haben wir die Bereiche Informationssicherheits-Management und Datenschutz an die s-consit ausgelagert. Insbesondere schätzen wir die problemlose Zusammenarbeit sowohl auf fachlicher als auch persönlicher Ebene. Die s-consit ist uns stets ein verlässlicher Partner!"

Joachim Dietmar Ziegler, Vorsitzender des Vorstandes der Sparkasse Parchim-Lübz

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„Wir haben seit mehreren Jahren die Aufgabe des Informationssicherheitsbeauftragten an die s-consit ausgelagert und freuen uns über die stets reibungslose Zusammenarbeit. Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit und hohe Fachkompetenz erleben wir im täglichen Umgang. Maßnahmen werden mit Augenmaß und partnerschaftlich umgesetzt. Weiter so!“

Jörg Winther, Leiter IT-Management der Sparkasse Münsterland Ost

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„Die Strategieberatung wurde individuell auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet und von den Mitarbeitern der s-consit professionell und zielorientiert umgesetzt. Die Strategieberatung der s-consit hat die zukünftigen Erfolge der Sparkasse somit aktiv beeinflusst.“

Horst Wanik, Vorsitzender des Vorstandes der Kreissparkasse Gelnhausen

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„Unsere kurzfristige Anfrage auf Unterstützung im Bereich Rechnungswesen wurde unkompliziert umgesetzt. Der Einsatz der s-consit war eine absolut wertvolle und hilfreiche Unterstützung. Wir sind sehr zufrieden!“

Thomas Maus, Vorsitzender des Vorstandes der Kreissparkasse Schlüchtern

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"Der Bericht zur DAW-Protokollauswertung durch die s-consit stellt für die Sparkasse einen enormen Mehrwert im Rahmen des IKS dar. Sie ist sehr übersichtlich gegliedert und konsolidiert die wesentlichsten Informationen aus den Tätigkeiten der Sparkassen Administratoren im Umfeld des 'Dezentralen Adminstrationswerkzeuges'. Die abgeleiteten Handlungsempfehlungen der s-consit aus der monatlichen Protokollauswertung unterstützen den IT-Verantwortlichen deutlich bei der Wahrnehmung seiner High-Level-Kontrollen. Das Preis-Leistungsverhältnis ist meines Erachtens nach top! Ich werde das Produkt der s-consit bei passender Gelegenheit weiterempfehlen.“

Andreas von Oesen, Leiter IT-Organisation der Weser-Elbe Sparkasse

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„Unser Ziel bei der Beauftragung der s-consit war neben der Sicherstellung der Jahresabschlusserstellung auch die Gewährleistung der vollständigen Funktionsfähigkeit des Fachbereichs. Dieses wurde zu unserer vollsten Zufriedenheit erfüllt. Wir bedanken uns für die äußerst gute Zusammenarbeit!“

Michael Scholz, Mitglied des Vorstandes der Sparkasse Donauwörth

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"Die REV-Tools unterstützen uns, sodass wir die Abläufe im Rechnungswesen effizienter gestalten können."

Stefan Müller, Leiter Betriebswirtschaft/Planung, Kreissparkasse Schlüchtern

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"Das Quality Assessment der s-consit hat die strategische Ausrichtung meiner Revisionsprozesse zur Prüfungsplanung, Berichterstattung und Mängelverfolgung bestätigt. Besonders profitieren konnte ich von den Hinweisen zur Ausgestaltung der Organisationsrichtlinien für die Interne Revision, die praktischen Beispiele aus anderen Sparkassen waren dabei sehr wertvoll für die Weiterentwicklung unserer Revisionsfunktion."

Stephan Thörmer, Abteilungsleiter Interne Revision der Sparkasse Barnim